交通银行开展全面风险管理，引进先进的风险管理技术，严密防范各类风险，加强流程银行建设，完善内部审计监督机制，通过条线垂直管理和省分行、海外分行紧密型一体化管理模式，双线矩阵报告机制，实现了对风险状况的整体管控。
风险管理架构
董事会负责批准总体风险偏好和整体风险战略，设定风险容忍度，保障风险管理所需资源，通过下设风险管理委员会掌握集团风险状况。高级管理层根据董事会批准的风险管理战略，制定并推动执行相应的风险管理政策、制度和程序。监事会负责监督董事会和高级管理层在风险管理方面的履职尽责情况，并提出有关建议。以“全面、集约、矩阵”为目标，建立全面风险管理组织体系。通过明晰职责分工、搭建双线报告机制，建立起由业务经营部门、条线管理部门、风险管理部门和内部审计部门“四道防线”组成的风险管理阵营。
加强风险管理规划，描绘全面风险管理建设蓝图
制定《2008—2010年全面风险管理规划》，明确风险管理战略文化、基本方法和建设目标。完善全面风险管理组织机制建设；明确信用、市场、操作、合规四大风险管理的具体目标、基本要求和职能分工。
推进“绿色信贷”工程，持续优化信贷结构
紧密结合外部形势变化，加强信贷业务的政策动态指引和区域差异化管理。高效推进“绿色信贷”工程，支持国家重点项目、中小企业、“三农”和灾区重建等领域信贷投放，继续加大“两高一资”和产能过剩行业的减退力度，信贷资产布局稳健均衡。
切实加强贷后管理，实施动态风险监控
进一步规范和完善贷后管理制度体系，指导和督促分行严格落实贷后管理工作要求，运用风险过滤、监察名单、迁徙分析、风险提示等监控工具，进一步完善动态风险监控机制，加大全面风险排查力度，建立重大风险客户月报制度，妥善应对突发信用风险并加强事后跟踪分析，开发推广客户风险预警系统，实现了集团客户关联图谱分析及潜在风险客户的提前预警。
强化不良贷款集中管理力度，提高资产保全效率
进一步加大总行对不良贷款管理的直接介入和集中管理力度，重点推进重大项目和重点分行不良贷款清收工作。总行直接掌握全行84%以上的不良贷款清收进程。
采取非常措施，积极应对金融危机
在美国次贷危机逐渐演变为国际金融危机的过程中，本行成立专门应对小组，建立专家决策机制，加大对市场动向的研究分析及对外币资产的动态监控，适时减持处置高风险债券，并对各类业务敞口进行全面清理，有效避免或控制了损失，并以此为契机全面强化了外币投资风险管理。
重视操作风险管理，强化集团并表风险管理
重点加强会计结算、信息技术、电子银行、信贷业务、信用卡业务等领域的操作风险管理。全面实施并表管理，持续推进各子公司风险管理的规范运作。
开展压力测试，推进新资本协议实施工作
积极探索压力测试管理工具的运用，开展房价、利率、汇率变化，经济增速放缓等风险的压力测试。制定《新资本协议实施规划》，工作进展保持业内领先，持续巩固风险管理基础。
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